招商，这该死的考核！

 

公司规定每个业务人员的开发任务：每季度开发至少一个经销商，否则，下季度工资8折；新开发经销商必须至少两个完成当年100万销售额，否则，次年降级。

 

作为业务员的我呀，一想到这条考核，脑袋就像被唐僧念了紧箍咒一样，疼得头皮发麻。如果是5年前，这还不是小菜一碟，即使是3年前，也不算费力。去年，挂单、炒货、到处磕头，总算爬过来了；今年，这都快过一半了，一个新客户的毛都没摸到。

 

按说，我算是比较勤奋的业务。我接触的同行，没几个能帮经销商做活动，我很熟练；没几个能真正帮经销商做量-本-利分析，我可以；没几个能给经销商做系统的运营方案，我可以；大部分人还在依赖客情找客户，我早就在熟练使用头条号等各种互联网工具了。实际上，从业8年来，我从不缺潜在客户，我的实际收入很多时候比很多总经理的表面工资还高。

 

但这两年好像见鬼了，要么是谈不成，要么是带到佛山签了别的品牌，还有就是签了合同，三个月过后电话都不通了。所以，一到每月出差就有莫名的恐慌，一点自信都没有。 你看，现在都凌晨2:30了，睡在旁边的女人还为房贷的事在小声的叹息，我也在狠命的抠着手机的通讯录。明天是这个季度最后一次出差，能不能从手机里面找到一条可以上钩的鱼呢，不敢抱希望又满怀希望。

 

 

 

去年，一个车行的老板，在我吹得快要没词的时候，突然心花怒放，跟定了我来佛山。工厂和展厅考察了个遍，第四天电话却不通了。后来是做了瓷砖，但签了别的品牌。弄得我请客吃饭阵亡的5000多块找公司报销都感觉难为情。

 

一次，市场上看到一个品牌展厅外面广告喷绘很旧，有一块还被割破垂了下来，店里灯光黑暗，几个店员在嗑瓜子。经验告诉我：机会来了！这个老板一定经营不好，700多方的店面，老板不可能不想做好。结果和老板的交流让我瞠目结舌：他从佛山主流品牌的规模实力到目前的经营现状，从各品牌的前世今生到管理人员分析，从品牌的市场行为到背后的市场思路，如数家珍。在一起吃饭的整个晚上，我都感觉自己像刺猬一样缩成一团，发抖。最后，他扔给我三句话：没见哪个品牌开始在真正做企业而不是做生意；只懂得做瓷砖的企业和会种庄稼的农民没什么区别；再等不到一个真正转型的品牌我就改行了。

 

有一次，签到一个大客户， 1300方的大店，公司也是非常重视：装修费用280万，店面一装好，马上补助180万，准备第二年再补助100万。没想到的是，不到三个月，这位哥就改头换面成了别家的媳妇。原因是：公司产品质量虽然很好，但整个营销系统的管理就像粉碎性骨折。

 

更有无数次，经销商老板根本不抬头看你，只让放下名片就赶人了。很多次，自己还没走出店门口，刚刚恭敬递上的名片已经被扔进垃圾桶。很多次，店员会告诉我，你是今天报到的第30几个厂家业务员。

 

经常和同行吃饭，大家都有同感：换一家公司也没什么必要。这个行情，老板更把希望寄托在业务开拓上，没成绩就会炒掉一批，新来的一批也一样；业务人员也把希望寄托在老板上，希望老板能够振臂一挥，状况立马改观，结果不行，就会换工作。这年头，找工作不难，找到好工作，难上加难。

 

 

 

对个人来讲，我很清楚，个人能力再强，仅仅是“术”的层面，对一个企业来讲是微不足道的。再强的经销商在当前的环境下只是一个小小的竞争单元，是否取得成功依赖于品牌整个营销系统的整体配合。

 

对老板来讲，也很无奈。系统力量的提升谈何容易：起点在哪里？资金要多少？方向在哪里？人才在哪里？现有结构改变的风险有哪些？奋斗了几十年的60后的老板们要二次腾飞的梦往往会被满盘皆输的恐惧压垮。于是，继续依靠业务人员开拓做增量就是一根看似能够活命的稻草，最后深吸一口气，静待奇迹。

 

总体上，国家宏观经济的调整和信息化的一日千里正在迅速彻底的改变传统行业所有人的命运，从顶端的生产供应链到经销商的渠道链，再到边缘行业和无数从业人员，无人可以幸免。但没人明确方向究竟在哪里，怎样的应对措施才有效，要多少时间才能从水里游到岸边。无奈、急躁、盲动的氛围在笼罩一切。 

 

最重要的原因就是惯性的力量。人的思维，企业的思维甚至整个行业的思维就像物体因为重力而加速下降一样。不可名状又无处不在，裹挟着个体的人、企业甚至整个行业沿着原来的方向前进。即使你明明知道是错的，你的行动最终进行了错误的选择。行业的进步最终正在以巨大的资源浪费为代价。

 

套在我头上这个紧箍咒一样的招商指标仅仅是其中小小的例子而已。公司每月都在讨论招商的问题，甚至达成共识：招商成功必须依靠整体的营销配套。但是，考核指标又放在了业务人员头上，其他部门的配合往往形同虚设。

 

30年来从原来的供销科到现在的销售部，所有人（包括我自己）理所当然的认为：能否开拓客户是衡量一个业务人员能力的关键指标。如今，即使所有的市场信号都表明，个人英雄主义已经穷途末路，企业取得哪怕一点点成功，也要依靠在顶层设计和底层逻辑相一致基础上的系统力量的持续提升，但惯性力量的结果是这样。什么整体配套？什么顶层设计？什么底层逻辑？说起来冠冕堂皇，做起来如雾里看花。

 

前段时间，一个美的电器的朋友找到我，目的是来应聘，但坐了5分钟就要撤。我说为什么？他说你看，你们老总的办公室比我们董事局主席的办公室都大，说明你们企业一定是官僚体制；你们的办公室装修太粗糙了，说明你们公司对人一定是不重视的；你们的装修这么重，说明你们一定是重资产的企业，运转一定僵硬；你看你们的文化标签全是自说自话的王婆卖瓜，基本没有看到顾客价值的呈现，说明你们还没脱离生产导向。这么一个钱多人傻的地方，我玩着没意思。

 

我也知道呀，同志。企业的管理者应该也知道吧，能做老板的人不可能很傻吧？但现在问题是，第一步怎么走？风险在哪里？你能让老板在开始之前确信效果吗？