传统企业老板为何无法真正读懂互联网新商业？

 

 

近日，我有幸参加了由博天国际主办的中国家居经销商发展趋势论坛，在论坛上来自家居行业的经销商、品牌商，与来自资本、学界、商界、互联网界各路精英，围绕家居经销商的未来发展，展开了密集的干货输出和主题讨论。

 

作为一个独立商业观察者，两天全程参与之后，终于发现了诸多以往未曾发现的事实真相。浓缩成一句话就是：传统企业的互联网化转型升级，为什么会如此不易？接下来陆续用几篇文章总结下个人的反思成果。

 

第一篇文章的话题——为什么传统家居企业老板无法真正读懂互联网新商业模式？

 

一、对商业的认知鸿沟

 

论坛上，主办方博天国际邀请了在家居领域从事互联网新零售、新商业比较知名的林氏木业的小伙伴上场分享，分享的主题聚焦在林氏木业如何从互联网线上渠道突破，围绕年轻人第一次买家具时的用户沟通、需求确认、产品开发、渠道布局、营销推广、售后服务等商业活动进行讲解。林氏木业当下已经成为天猫、京东等线上电商平台的家具品类销售第一名，是名副其实的家具品类线上一哥。

 

而与此同时，林氏木业不仅在线上销售登顶，也在线下布局加盟门店，开始新零售的布局，保持面对同样的用户群体，线上线下产品一致、价格一致、服务一致但体验不同的基本理念，开始新零售的落地尝试，并且开设了265家遍及全球的线下门店。

 

在此基础上，一个简单的线下销售门店已经无法满足消费者对于家具消费的全部需求，包括体验需求、生活方式提案的需求等等，林氏木业还在佛山祖庙附近，开设了家居体验馆的升级版本，也就是所谓的大店，即品牌旗舰店，开始突破产品销售之外的生活方式，综合空间布局的整体输出。

 

而在经营细节方面，分享者主要谈了林氏木业如何借助互联网IT技术系统，做到全网所有渠道的分散用户触达，集中用户流量经营，然后再分发到线上线下交易和体验场景渠道，进行集中式的新零售架构布局的细节，特别强调会员用户经营和价值挖掘等细节，建立起以私域流量为核心的用户中台运作体系。

 

这一切在我这个商业创新观察者、研究者的眼中，就是本来应该有的。家居行业的新零售商业模式的基本套路，没有停留在观察者、研究者的文字描述中，而是已经被林氏木业成功实践，并且正在不断迭代升级过程中。

 

但是，在论坛间歇的饭局上，有家居行业的老板，谈到林氏木业的分享感受时，都会表示没有听懂分享者在说什么，这令我一脸茫然。确实，做到林氏木业的成绩很难，包括无法被复制的风口红利，线上电商崛起的红利，以及年轻一代创业者的创新精神，特别是98.55元每人的新零售获客成本，相比传统家具零售企业动辄千元以上，甚至是几千元的获客成本，已经是一个难以置信的数据了。

 

虽然是没有听太懂，但是家居企业老板们，都知道林氏木业的东西卖得太便宜了，也在担心是否能够赚钱，是否有利润，而当获知林氏木业目前确实还处在亏损或者说微利状态的时候，老板们终于松了一口气，似乎在说林氏木业就是无法赚钱的买卖，现在竟然敢大胆地开设线下门店，进入到传统家具经销商的势力范围，他们会死得很惨。

 

到此，我终于明白了传统家居行业老板为什么无法听懂林氏木业的核心商业逻辑，以及对于新零售新商业实践的具体动作了，在二者内心中，对于商业本质的认知存在巨大的鸿沟级别的差距，接下来从两个比较核心的差异说说。

 

二、对线上渠道的认知差异

 

传统家居企业老板，因为是实业出身，生活在中国经济以短缺为核心特征的1.0年代，以及在渠道竞争为核心特点的市场竞争2.0年代，在他们的内心中，潜意识中秉承的是以产品为中心、渠道为王的理念，而和当下互联网新商业、消费者主权为标志的3.0时代的核心商业认知是格格不入的。

 

所谓的消费者主权时代，也自然衍生出以用户为中心的新商业核心逻辑。林氏木业之所以能够崛起，在于互联网新技术带来的线上电商渠道兴起，形成了一个新的生态位，而之所以有这个机会，有这个生态位的出现，在于有一个巨大的新兴的消费群体，也就是让自己的所有消费行为，都发生于线上的电商渠道的新人群，以80后、90后群体为主，这部分用户群体的出现，数量增大，并且日益成为家具消费的主流群体，他们唯一能够接受的消费渠道就是线上电商。

 

此时，林氏木业面向新兴渠道、新兴群体，专门为这个群体进行产品开发、产品组织、提供服务，便形成了林氏木业的存在价值，也支撑了林氏木业成为全网电商渠道销售冠军的成绩。

 

而之所以形成当下林氏木业的产品品类选择规则、风格规则，以及不同风格的产品开发总量和结构布局，在于林氏木业从一开始就建立起了一套完全基于线上数字化运营的体系，可以轻松的实现数据层面的即时反馈，可以根据数据反馈信息进行产品品类优化、产品功能调整等，完全贴合市场顾客的真实需求，产品的爆款率大大提升也就成为一种水到渠成的事情。

 

而同时，对于传统家居企业高毛利率的行业规则，林氏木业作为外来者，是无法随大流的，因为其面向的用户群体，都是新晋进行家具消费的小白群体，他们的现实消费能力，无法支撑高价格，甚至无法支撑绝对的高品质，他们能够接受高颜值而牺牲品质的低价格产品，这也造就了低毛利润率水平的林氏木业的成功。

 

林氏木业的存在根基就是一群刚入职场的新人，第一套家具的消费群体，决定了他们的产品价格必然是最为实惠的，却要拥有绝对的颜值和生活品味文化在其中。线上用户运营，私域流量的运营，会员体系的搭建，都在努力做到获客成本最低，用户运营成本最低，才能支撑其商业模式。

 

这是林氏木业的核心商业逻辑，也是其商业模式的根基，而开设线下零售门店的初衷，更多是为线上用户，特别是会员用户提供更多的触点入口，形成密集覆盖的服务网络，以提升用户体验，增加复购以及进行用户长周期的深度运营，做到伴随这部分核心会员用户的不断成长进化，努力做到终身锁定消费。

 

这个过程中，传统家居企业老板们的认知差异就出现了，在他们的视角里，即使是低获客成本却不怎么赚钱就是不赚钱的买卖，不如传统的动辄30%甚至是50%毛利过得滋润，虽然门店客流减少，但是来一个就锁定一个，还是可以保持丰厚利润的。

 

但是，传统家居企业老板们却没有发现新兴的消费者群体，几乎已经全部成为林氏木业等新兴家居品牌的会员用户，并且已经接受了这种高颜值、高性价比的消费，已经被林氏木业等企业圈养起来，成为自己的私域流量，建立起了封闭王国，很难再出圈，即便是从线上电商下沉到了线下门店，也是在林氏木业所搭建的新零售体系下的新型门店中。

 

而且这种新兴的线下零售门店，不仅仅是提供产品和服务的体验展示，还拥有线上入口的流量赋能，平均98.55元每人的获客成本加持的线下门店，即便是随便卖出去一个玻璃瓶子，或许都能够实现线下门店的有钱赚，相比较传统家居门店坐等顾客上门的守株待兔，林氏木业的门店用户，几乎各个都是由线上进行了预热消费、目的性明显的潜在顾客，差别显而易见。

 

认知的盲维，无法看到正在长大的年轻一代消费群体，正如作为一个家长不自觉发现自己的孩子就快要大学毕业了，需要找对象结婚了，已经不再是家长还要担心早恋的年纪了。

 

作为传统家居企业的老板们，无法发现在线下门店之外，还有马爸爸搭建的一个线上虚拟商业帝国，更多的年轻人在这里完成几乎所有的消费行为，而他们选择的第一个家具品牌是林氏木业，因为这是他们认为最懂自己的品牌，价格公道消费得起，并且颜值也匹配自己的美颜图片，还能够在会员服务体系中找到归宿感。

 

这一切正在发生的变化，传统家居企业的老板不但无法读懂，甚至是根本不知道林氏木业为什么会成功，为什么有个冠军头衔，盲维的程度可见一斑。

 

互联网从业者常常挂在嘴边的一句话是降维打击，我听多了会感觉互联网从业者好像很自大，如今接触到了诸多的传统企业老板们，突然发现并不是互联网从业者自大，而是传统企业老板们给了互联网从业者太多自大的资本。

 

之所以降维打击能够成功，是因为太多人还处在盲维之中而不自知。

 

三、对投资回报的认知差异

 

对于林氏木业，传统家居企业老板们还有一个普遍的认知，就是你如此低的毛利率，近乎不赚钱的，并且不是自己生产的货品组织模式，是没有自己核心竞争力的，不赚钱的话算什么生意。

 

这种认知出现的根本原因，在于传统企业老板的底层思维是生意思维，买卖关系的逻辑，而非商业模式系统思维的逻辑，没有用户运营的逻辑，这种商业认知的逻辑是非常简单和朴素的，生产、代理、销售，卖出去赚钱，因为有足够的差价，所以一个固定的时间就可以实现盈利，这是可见的。

 

这种模式在商业环境确定不变的前提下或许能够成行，但是当外界的流量入口发生变化，消费者消费行为发生变化，新兴群体的新需求出现，以及更加高维的商业竞争出现的时候，这种靠简单投入产出模型的生意模式，就无法适应当下的环境了。

 

林氏木业也好，美团也好，拼多多也好，瑞幸咖啡也好，这些新兴的商业创新案例，因为在短期内甚至是在上市之后也没有实现盈利，这在传统企业老板们的视野中就是耍流氓，是在违背基本的商业道德。

 

而他们却很难发现，在当下的商业环境中，传统的商业逻辑已经发生了巨大的变化，商业投入已经不仅仅是生产资料，包括生产工具、现金、劳动力投入，而是诸如技术杠杆、资本杠杆、品牌杠杆、商业模式杠杆等力量，成为刺激新一代商业创新的新手段、新动力，更不用谈如何利用这些杠杆的力量做大做强自己的商业帝国。

 

以资本杠杆为例，在论坛上，峰瑞资本执行董事黄海分享了资本对于家居企业的价值，在拥有钱这件事情上，资本和传统企业老板没有本质差别，但是作为资本可以将自己的金钱，在一个较长时间内投入到一个具体的商业创新项目中，去造就更大的商业帝国，并且完成一个指数级增长的商业模式的培育孵化，而非赚得每一次的具体交易差价和短期的利润收入，这才是资本的价值。

 

资本的杠杆价值，在于愿意用金钱去填补一个商业创新项目，实现阶段性的商业规划和布局。资本不会太计较一时的无法盈利，而是愿意在三五年甚至更长时间内孵化出一个成功的商业创新案例。

 

而一个传统企业的老板，其投资回报周期相较于资本的差别或许是几个数量级的，传统企业老板的盈利时限设定是1年，资本的盈利时限设定可以是10年，甚至更长。

 

资本投资是典型的长期主义者，而生意投资是典型的短期主义者或者说是功利主义者。当我们在大谈风险投资人都是投机分子，都是功利主义者的时候，要三思。

 

从这个差别可以做出一个基本推论，在传统企业商业创新的实践中，不需要资本杠杆赋能助力的项目，或许是因为老板拥有足以支撑长期投资的自有资金，要么就意味着这就是一个短期主义者的简单生意人，带来行业真正的创新改变是不可能的。

 

格局决定生意的大小，而认知直接决定格局。

 

当传统企业老板无法读懂新商业模式的时候，也就意味着这个行业进入了重新洗牌的关键时期，正是因为传统企业老板无法读懂新商业模式的逻辑，才有新锐力量的崛起机会。

 

物竞天择，适者生存。做适者，还是做剩者？如何选择，是每个人需要直面的核心问题。

 

当下新商业时代，做剩者也是有高门槛的，因为有更多适者的存在，剩者的名额自然就不多了。想剩下来的前提是自己是一个生者，是生者的前提或许首先是一个适者，做适者的前提或许是从改变自我开始，因为环境不会因你而变，即便你是上帝。（完）