【老狼观察⑤】陈生：“私抛厂”也能有大作为
▲抛光是瓷砖生产的环节之一（图文无关）
【老狼观察⑤】陈生：“私抛厂”也能有大作为
讲述者：陈生（某陶企营销总经理）
整理者：老狼
长期以来，“私抛厂”一直都是一个客观存在但又不好正面提及的现象。如果不戴有色眼镜去看待，你会发现所谓的“私抛厂”，在资金的快速周转、产品的精准定位、管理的流程合理方面，其实有很多独到之处。近年来，曾经的“私抛厂”开始转型，向着品牌化方向发展。陈生，在一个“私抛厂”做老总，业绩做到了年销量将近4亿元，他的管理能力和业务能力毋庸置疑。而他在成长路上的所作所为，亦证明了一句老话，“得道多助”。
以下内容为杨生讲述：
关键词1：内部提拔
我是2011年到A企业的，入职的时候是区域经理（也就是通常意义上的“业务员”），没有经过大区经理这一关，两年后直接上位，做了品牌总经理。
我运气好呀（笑）。
其实，这跟公司的用人机制有关。每个公司的用人机制不一样，A企业不喜欢空降兵，一直以来用人都习惯内部提拔。我可能是业绩好一点，各方面的能力强一点。最直接的原因：一年12个月，上11个月班，有9个月我的业绩都是第一名。我当时管两个省（销区），湖北、河南，一个月大约400万元销量（高峰期有500多万元，最差也有300多万元），一年差不多给公司贡献5000万元销量。
用了什么招？
就是与客户保持良好沟通。这里面有讲究，我尽量站在客户角度帮他想问题，但也要考虑公司的利益，不过多地承诺，但超预期地给客户效果。所以我说的话客户会信任，因为我往往会有惊喜给他，不给他放空炮。
我没流失过一个客户，第一年拿了5个开拓奖（也就是说开拓了5个有质量的客户），第二年拿了13个开拓奖。现在就算我离开A企业了，第二高的纪录也才是拿11个开拓奖。
业绩方面我是过硬的。
关键词2：品牌模式
在A企业做业务员的时候，我的出差频率不算高，按照公司规定，两个月出差一次，一次出差15天左右。我的销区不大，一个销区三四十个客户，有质量的客户占一半，这一半是每个月都能稳定发货的，还有一半没流失的，隔几个月就发货一次。
当时我们的牌子称不上“品牌”，他们为什么要卖我们这个牌子的砖？我们的产品品质是比较稳定的，在这个基础上，公司对新产品的开发也是比较重视的。公司原来是纯做抛光砖的“私抛厂”，2011年我们上了瓷片、全抛釉，产品线相对比较齐了。
不能说经销商全都是按照品牌的模式去操作，但肯定有“先富起来”的，也就是说先响应的，我们就把他作为榜样、案例，让他做分享。那个时候越早做店（开专卖店）的越能赚到钱，后面就不断有经销商认可这种模式，把我们的牌子当作品牌去操作。
当时武汉的客户是我们的标杆客户，也是全国第一批建店的，店面的位置比较好，形象也比较好。最重要的是，做了店之后，他的利润增长很多，销量也增长了，量价齐升。他告诉我，装那个店，四个月就收回了成本，被其他很多客户羡慕。
隔了一年，他把自己的另一个店也装成了专卖店，估计是在一年内也收回了成本。
关键词3：柔性管理
2013年，我正式升任A企业内的A品牌营销总经理。
业绩是硬道理，另外我在公司的口碑、人缘还可以，团队里没有人反对。
当时我29岁，大家年龄也都差不多。
虽然都明白业绩是硬道理，但怎么达到这个业绩，有多条渠道。品牌如何在当时的情形下继续推高，把牌子做成一个品牌，让客户有钱赚，让更多的客户认同并加入？还有，带团队，每个人的长处，要如何组合才能达到高效率？经销商的客情关系如何稳定？经销商如何跟随厂家的步伐……很多细活要做。
我们的团队人手不多，一开始销区有10个，到2015年加了2个，所以有了12个销区，跟单有6个。
怎么去统筹这些人手？大家原来都是同一级别，我升任老总以后，就有了级别的差异。我仍然把大家当作朋友、战友一样，帮他们分析、分享案例，最重要的是帮他们解决问题。解决的问题多了，人家就信服了——最起码我出面好使，他的问题我能帮他搞掂。我不是从纯粹的管理角度出发，这些做法有管理的功能，但咱不能这么直接，这是柔性的管理。
其次，团队的氛围很重要，要团结。我不喜欢勾心斗角，我不允许大家发生矛盾，但绝对不发生那是不可能的，一旦发生矛盾我就要去调和。比如调货的时候会争吵，当然大家都是为了自己的客户，也是为了自己的业绩。所以要做到公平公正，我要先制定一个规则。比方说，同样的货，新客户优先，或工程优先，先有规则，大家按照规则办，矛盾自然减少。
关键词4：狠抓培训
对外，终端形象继续升级，包括价值引导，每年举行三四场区域学习的培训会。当时没有外请第三方公司，都是自己团队上，包括我本人亲自上阵，给经销商开会，改变大家的思维认知。
说到培训，我们是下了一番硬功夫的。
之前，A企业绝大多数的业务人员，为经销商做培训是做不到的（极个别的可以）。我要求大家搞定基本功课（比如做好业绩）之外，还要为客户服务，比如做培训，这是每个人都要掌握的。不会的就教，然后检查，一个个过。
我们先在内部练习，每个人都面临考验，反过来说就是每个人都有机会表现。
每个人每次讲课内容是不一样的，有人讲得简单一点，比如导购技巧、产品基本知识，这个基本上是人人都会的。还有的讲专业性比较强的，比如终端知识的百问百答，比如常见的售后问题解决方法，还有经销商核心渠道如何开展，甚至还有帮助经销商建团队、管理团队这一块的内容。
我们在内部练习时会互相提问，比如他觉得你这个问题表达不清楚、深度不够、表达方式不对，那你就再改进。这时是注重实战和内容。后来甚至延伸到了演讲技巧、上台礼仪、与听众的互动。我们还找客户来打分、评价，这个就是第二阶段的事了。
慢慢地，大家养成了基本的能力。
带团队就要让团队成员养成好的习惯。
这种培训，短期见效两三个月就行了，长期见效可能要一年以上。我们的团队基本比较稳定。但哪怕是一年以上，同样一个团队里，十个手指有长短，不可能每个人都特别强，当然也一定会有冒尖的。当年我的业务团队里，现任的A企业A品牌营销总经理，和他的副总，都曾是我的团队成员，现在B企业的一个品牌老总也是，我带出了几个现在做老总或副总的职业经理人。
关键词5：目标清晰
带团队最重要的，是要给他们一个清晰的目标。这目标有工作目标/业绩目标，比如月度完成多少、年度完成多少，这是业绩目标；我还要求每个人必须有生活目标，比如你要今年换车、买房。
我们品牌人不是很多，但每一个都像兄弟一样。
有一个业务员，现在还在A企业上班。我当时跟他说，要么换车（他开了一部已经开了很多年的旧车），要么买房（当时他没结婚）。他每年的薪水不低，我怕他不会理财，乱花掉了。我开玩笑说“没完成就干掉你”。结果，年底他真的换了一部新车。
此外，还要做到公平公正。作为品牌老总，个人的做法也很重要，比如有客户来，跟大家一起接待，我都会主动埋单。兄弟们一年赚了三十万也好，五十万也好，这是他们努力赚来的，茶叶都不用送我一盒（笑），我也不差那个。
当时在A企业，团队成员都能赚到钱，大家都很开心。我在那边的几年，团队成员有的结婚了，有的换车了，有的买房了，有的后面当领导了，不管是个人层面还是职业层面，稳扎稳打的都还有点成绩。不敢说我在那边成就了多少人，说帮助还是可以的，对他们的成长我算是起了一点点作用。
关键词6：人文关怀
有一个老员工，老板领着几个人创业的时候就有他，但是他个人能力一般，年龄大了，学习能力真的会差一些（低于平均水平）。但他为人好，又是老员工，为了他，我找老板签名，给他颁了一个特别奖，让他非常感动。
为了保持团队的竞争力，做得最差的就要被淘汰，优胜劣汰。实际上这位老员工当时就在被淘汰的名单里了。我为此先后找过几次老板。记得有一次，我跟老板去昆明出差，在飞机上我跟他磨，我说那个老员工对公司忠诚，勤勤恳恳的，年龄又这么大了（五十多岁了），虽然我们是私营企业，也要有人文关怀，直接把他淘汰掉，会让他感觉很凄凉。老板听进去了，安排老员工做了办公室主任，整个那栋办公楼的日常管理，包括公司的纪律、监察，都由他负责。
原本老板想安排他做质检，或者是去仓库，做这些后勤工作的。不过这些岗位的主管一看，这么大年龄，不要。这位老员工现在还在A企业，他已经在那边工作二十多年了。
企业成就了我们，我们也力所能及地为企业多贡献一些。涉及企业的凝聚力、员工的归属感，有利于公司的事情就要多干。比如那个老员工，把他辞退掉，他那么大年纪了，不好找工作，对老板、对公司都会一直有怨气。
这件事也能给其他老员工树立一个样板：你只要跟着公司走，公司是念旧情的，会照顾你的。其实，对公司而言这并没有太大的成本，因为公司本身需要这样的岗位，他也能发挥作用。
这件事让我感受到，企业文化很有作用，团队的归属感很重要。
比如，A企业的客户，别的公司想挖走很难，因为品牌是有护城河的，我们就是用企业文化和其他方面的东西，不断地加深了品牌护城河。
2018年底，我离开了A企业。在那边任品牌总经理的最高业绩，单品牌年销量是将近4亿元（单单是国内销量，不含广东区域和出口）。离开之后来了现在的企业，成了B企业的营销总经理。那边的经历，为我现在的工作打下了坚实基础。
